Orice firma care trece de cativa ani de activitate ajunge intr-un punct in care deciziile incep sa se repete. Aceleasi discutii, aceleasi blocaje, aceiasi oameni care spun aceleasi lucruri in sedinte. Nimic nu pare in neregula, dar nici nu se misca nimic de la o luna la alta.
Momentul asta e cel in care apare ideea unui ajutor din exterior. O consultanta business nu rezolva ce nu stie firma, ci ce stie si nu mai vede. Sunt doua lucruri complet diferite, iar confuzia dintre ele strica multe colaborari inainte sa inceapa cu adevarat.
Cine se asteapta la o reteta gata facuta ramane dezamagit dupa prima luna. Cine vine cu o intrebare clara pleaca de obicei cu un raspuns folositor si cu cateva lucruri de schimbat imediat.
Lucrul pe relatiile din echipa
Multe blocaje nu vin din procese, ci din felul in care vorbesc oamenii intre ei. Doua departamente care se evita pot bloca o firma mai bine decat orice lipsa de bani. O organizare team building are sens exact in situatia asta, cand problema e intre oameni, nu in tabele.
Ce functioneaza e o iesire construita in jurul unei probleme reale din firma, nu una generica. Oamenii isi dau seama imediat cand ceva e pus la cale doar ca sa bifeze o activitate, iar atunci efectul dispare inainte sa inceapa.
Ce nu functioneaza e sa se astepte cineva ca o singura zi sa repare o relatie stricata de doi ani. Se poate deschide o discutie, se poate schimba tonul, dar restul se intampla dupa, in saptamanile obisnuite de la birou.
Partea care tine de persoana
Uneori problema nu e in firma, ci in felul in care patronul reactioneaza la ea. Amanarea unei discutii grele, nevoia de a decide totul singur, iritarea care apare in sedinte sunt lucruri obisnuite si se lucreaza separat de partea de organizare.
Aici intra coaching, care nu se ocupa de procese, ci de omul care le conduce. E o discutie mai personala si merge in paralel cu restul, nu in locul lui, iar ritmul il stabileste cel care o cere.
Multi amana partea asta, pentru ca pare mai putin urgenta decat cifrele si mai greu de justificat intr-un buget. De obicei se dovedeste a fi exact invers, mai ales in firmele unde totul trece printr-o singura persoana.
Semnele care apar inainte
Primul semn e timpul. Patronul ajunge sa lucreze din ce in ce mai mult si sa decida din ce in ce mai putin, pentru ca ziua i se duce in lucruri marunte pe care nu reuseste sa le dea mai departe nimanui.
Al doilea semn e in echipa, iar al treilea in cifre. Oamenii buni incep sa plece sau sa taca in sedinte, iar profitul scade fara ca cineva sa poata arata exact unde. Alte lucruri care se vad usor din afara:
- aceleasi subiecte revin in sedinte luna de luna
- deciziile mici urca toate pana la patron
- nimeni nu stie cine raspunde de un proces intreg
- rapoartele se fac, dar nu se uita nimeni la ele
- clientii vechi pleaca fara sa spuna de ce
Niciunul dintre ele nu e grav luat separat. Impreuna arata o firma care merge din inertie, iar inertia tine pana la prima schimbare serioasa din piata, cand devine brusc foarte vizibila.
Pasii unei colaborari
Prima parte nu aduce schimbari, aduce intrebari. Cineva din afara sta de vorba cu oamenii, se uita la cifre si pune intrebari care par evidente pentru cei dinauntru, tocmai pentru ca nimeni nu le-a mai pus de multa vreme.
Partea neplacuta e ca raspunsurile difera mult intre ele. Doi sefi de departament descriu altfel acelasi proces, iar patronul descopera ca firma lui functioneaza altfel decat credea. Inainte de semnare merita lamurite cateva lucruri:
- care e intrebarea la care firma vrea raspuns
- cine din firma lucreaza efectiv la proiect
- ce date se pun la dispozitie si cand
- cum arata un rezultat acceptabil
- cand se face evaluarea colaborarii
Ultimul punct lipseste din majoritatea intelegerilor. Fara o data stabilita dinainte pentru evaluare, discutia despre rezultate se poarta tarziu si pe un ton mult mai putin placut decat ar fi fost nevoie.
Durata si costul
Colaborarile scurte, de cateva saptamani, sunt bune pentru o problema punctuala: o decizie mare, o reorganizare, intrarea pe o piata noua. Cele lungi au sens cand firma vrea sa schimbe felul in care lucreaza, nu doar sa rezolve ceva anume.
Costul se discuta de obicei in functie de timpul alocat, nu de rezultat, pentru ca rezultatul depinde in buna masura si de cat executa firma. Un plan bun ramas in sertar nu produce nimic, iar asta nu tine de cine l-a scris.
Se lucreaza pe doua sau trei directii, nu pe zece. Restul se amana, chiar daca pare tentant sa se rezolve tot odata. Firmele care pornesc zece schimbari in paralel nu termina de obicei niciuna.
Urmele lasate de o colaborare
O colaborare reusita se vede dupa ce se termina, nu in timpul ei. Daca firma continua sa foloseasca ce a invatat, a meritat. Daca totul revine la forma veche in doua luni, banii s-au dus intr-un raport frumos legat.
Semnul cel mai bun e cand oamenii din firma incep sa puna singuri intrebarile pe care le punea omul din afara. Atunci nu mai e nevoie de el, iar asta e chiar scopul unei astfel de colaborari.
Cine cauta pe cineva care sa decida in locul lui va fi nemultumit indiferent cu cine lucreaza. Decizia ramane la firma, oricat de bun ar fi omul chemat sa ajute.
